迷惘

很长时间以来，晨拓董事长廖理纯都在问自己：什么是人生的价值，什么是企业的价值。

什么东西是对人生最有意义的呢？当一个亲人以91岁高龄去世的时候，家人都为他的长寿而欣慰，他却感叹白白多活20年。对此廖理纯一开始不理解，后来却慢慢陷入一种迷茫。他想，很多年后，后人会怎样评价他们这一群人呢，难道说，这是一群拜金主义者？

什么又是对企业最有价值的呢？晨拓自1993年创办，做过联想、IBM的重要代理，2000年的营业额曾高达5亿，后来又转型做系统集成，同时发展自有品牌产品，可谓经历丰富。但是，这么多年来，无论搬箱子做代理，还是做客户，廖理纯都觉得公司没有自己的核心价值，一个又一个员工离开晨拓创业，公司总也长不大。。。

所有这些迷茫都可以归结为一个问题，就是作为一个人，或者企业家的奋斗动机。在创立公司之初，人们多少有物质的或者种种有形的目标可以追求，可是一旦这些欲望都满足了，衣食无虞，我们还应该追求什么？还有什么值得我们为之付出？我们那样早出晚归，殚精竭虑的动力是什么？我们到底要做什么? 这也许是很多老板们的迷茫。

开悟

廖理纯认为: 肉体终归要消亡，只有精神才能永驻。可是什么是“精神”？他又迷惑了。他询问了很多人，但没有人能够给他答案。于是他转而诉求宗教。经过不断地参悟，他对佛法的理解越来越深。

正巧一个朋友去徒步穿行长征路了，那是一个国内著名的徒步旅行家。他对廖理纯说，在长征途中有很多标语，包括“同志们，努力，努力，再努力！”——长征无疑是一个最能体现人的“精神”力量的丰碑。“努力”这个词，像光一样，在廖理纯心头闪了一下。

这是不是一个顿悟？不知道。也许是长期的思考在这一刻突然变得更加具像，变成了一个词汇。他从佛法中也得到了印证。他问记者佛法让大家开悟什么？然后不待对方开口，自己就急切地回答：“就是——人生都是有限的，你如何努力让你这一朵小花绽放得更炽烈？”说话时，坐在对面的他突然身体前倾过来，右手在胸前用力一张，做花朵怒放状，他的双眼目光如炬。

于是他对“精神”做了自己的界定，即努力的过程和境界。发挥长征精神就是象长征那样努力;革命精神就是努力革命,拼命革命,奋斗不惜,战斗不止. 他要求自己：努力，再努力一点儿。他对企业这样要求，他对员工也这样要求。他认为，只要你努力一点儿，就会和别人不一样；每个人都努力一点儿，社会就会和以前不一样。他觉得中国人普遍缺乏努力的精神，因为如果人们努力一点儿，忠于职责，就不会发生那损失惨重的“井喷”事件。。。

定位

对于企业来说，“多努力一点”意味着更多创造自己的核心价值。

关于核心竞争力，廖理纯一直都在探索。他在做联想的代理很多年后，慢慢淡出了大联想圈子，因为怀疑自己存在的价值。他想，假如说一个厂商有200家代理，有一天厂商突然只要5家代理，那么剩下195家都会遭受巨大的成本打击，因为这195家没有哪一家和别人有多么不同。

于是他觉得应该自己把握客户才有根基。为此他花费很大的心血和精力，招技术人才，向集成商转型。2001年晨拓通过思科银牌代理认证，相当于得到一个转型成功的肯定，为此公司上下一片欢腾之声。

但是很快，廖理纯发现，做集成依然没有多少核心竞争力可言。因为他看到集成的所谓技术已经被很多公司掌握，同时一些员工离开后自创公司，可以把以前的客户带走，他们对客户照顾得甚至可以比晨拓更周到，因为他们更小，更灵活，资源更集中。晨拓负责集成业务的总经理辞职了，老二、老三都走了——中关村即使什么都缺，也不缺创业的冲动。“代理型、客户型公司常常分裂，这是很难解决的事情。你看看SI有谁能长大？”廖理纯说。是的，中关村的公司，大多是铁打的营盘流水的兵。

究竟怎样才能积累自己呢？廖理纯的答案是做品牌和技术或能够掌握特殊资源。在中关村，华旗长大了，八亿时空长大了，就连沐泽也长大了，因为他们做的是自有品牌; 神州数码的巨大利润也是来源于东芝笔记本的独家授权. 他想。做自有品牌向来是廖理纯的梦想。他有一个“种田”和“打猎”的理论：代理和集成业务为公司谋求衣食所需，自有品牌为公司谋求长远发展。

晨拓神指大概是他尝试的第一款产品。记得1999年记者第一次见到他，在他那摆满文物古器的办公室里，听他热情洋溢地讲解晨拓神指的好处，感觉他简直是一个Top Sales。晨拓神指是个挺有意思的手写输入工具，当时也创造了20000只的销售业绩, 但后续市场却没有发展起来。后来据晨拓一位负责人说，大概是因为产品太超前于市场。

后来晨拓仍不折不挠地做自有产品，到现在已经有了十几种，包括名片扫描仪、优盘等等。为了生产这些产品，晨拓在南方参股了一些制造工厂。

如果说这些体现晨拓对品牌的追求，而软件及“叶轮改造”（ 采用飞机发动机的叶轮机械三元流动理论，对风机、水泵设备进行节能改造）则体现出晨拓对技术的追求。晨拓的独有知识产权的软件解决方案已有好几种，包括医疗管理系统; 电子政务系统; 指纹管理系统; 短信通知系统等。“叶轮改造”是和北航进行合作的，据廖理纯说是独此一家的技术，仅去年就为国家节电近亿度, 如果推广开来，在水电节能方面有可能为国家年节电百亿度。但是廖理纯担心专利技术保护的问题，所以宁愿把业务做得小一点儿。去年这项业务产生了400万营业额，300万利润（一个400万的集成项目，大约能产生40万毛利，去掉后续服务所剩无几）。

可是这叶轮改造似乎和IT没有多少关系。此外，晨拓还有一个美国分部，主要出口仿旧家具等很有中国特色的东西，也和IT没有关系。廖理纯是个头脑很灵活的人，他随时在发现和寻找机会。但是涉猎业务太多会不会造成精力发散，不得而知。

尽管2000年晨拓的营业额已高达5亿，然而到现在却只有2亿了。但廖理纯认为晨拓现在的含金量比以前高很多，他曾经用打高尔夫球作喻：多打一杆身体好，少打一杆心情好。

风气

他要求员工的“更加努力”，表现在一点点小小的行为细节上。例如看见地上有一个打包带，弯弯腰把它捡起来，扔进垃圾桶；看见同事的不良行为，主动前去制止，或者向领导汇报。。。廖理纯认为，如果一个部门里，有人长期打私人电话而没有人制止，如果办公室里打包带满地都是没有人管，就说明这个部门的风气已经坏了。。。

廖理纯把公司的风气当作头等大事来抓。这可是血的教训换来的。几年前他发现一个部门整体都很消极散漫，于是他换了新人补充新的血液，可是新人很快被旧人同化；换了部门主管，同样无济于事。最后他被迫拿出壮士断腕的勇气，把整个部门都砍掉了。他反省道，这件事还是觉察得太晚，当整个部门的风气已经变坏，就无力回天了。。。

怎样让员工都能体会到廖理纯所体会到的这种精神的力量？他摇摇头说，这的确是他的一个困惑，因为人的灵性是不一样的。他现在能做的就是，对大家提出明确要求。“他可能会说，捡包装袋不是他的职责。可是我会问他，你做一下这件事很费力吗？弯一下腰捡垃圾，反应一下不良风气很费力吗？如果你做了这样一件举手之劳，又为公司创造了一份价值，为什么不做呢？”他说，影响公司风气的没有什么大事儿，都是小事积累起来的。

编辑视点：

坦率地说，去晨拓之前我多少有点儿为它担心，但是现在我已经改变了。因为我觉得，对于一个人也好，一个企业也好，最重要的是他的精神，他是否有足够的决心，是否会付出足够的努力。如果一个企业领导者找不到自己做企业的很强烈的动机，他一定会倒下，因为他面临的竞争太严酷了。反过来说，如果他拥有强烈的动力，将会比别人更有战斗力。幸运的是，晨拓已经找到了他的精神。

这种“精神”是企业文化的雏形，换言之，是企业文化中的核心价值观。企业文化就是核心价值观向外一圈一圈扩散，形成企业的“风气”，并长期保持沉淀下来的东西。它对企业非常重要，甚至能影响企业的凝聚力和战斗力。晨拓过去的员工流失率高，和企业文化曾经的缺失不无关系。

核心价值观从哪里来呢？它来自企业家的内心。核心价值观一定是企业领导者发自内心的强烈的愿望和想法。来自内心，因为外来的价值观很难成为领导者随时随地的约束；必须强烈，因为这样才能有足够的能量一圈一圈地扩散，影响整个公司。

晨拓现在需要做的是探索怎样通过制度把精神固化下来。

知识参考：企业文化的建设

企业文化的建设是一项工作程序复杂、操作技术要求高的系统工程。如果把企业文化比作一个人，那么，核心价值观是其骨骼，制度是其肌肉，企业氛围或形象则是皮肤。建设企业文化，就如同孕育一个人一样：搭建‘骨胳’、‘肌肉’和‘皮肤’，这样人才能‘活’起来。一、骨骼搭建——核心价值观的形成

核心价值观是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。它是企业哲学的重要组成部分，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

中国许多企业家并不知道什么是核心价值观，以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，这没有任何实际意义。

一、真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、 它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

核心价值观必须由企业家本人身体力行，并坚持不懈地宣导，否则很难要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化。

2、核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常不超过五条。中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字，既误导员工又难形成价值观体系。

二、“肌肉”的生成——将企业文化制度化

在企业文化的建设中，企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设，是企业文化由精神向行为、物质转化的过程。这样，建设能反映与强化企业的核心价值观的企业管理机制与制度是十分必要的。

1、招聘、选拔及晋升人才的标准应同企业文化、核心价值观相结合。

如果在招聘、选拔人员时，不针对本企业对员工的素质要求和需求特点，会影响员工对企业文化的认同和执行，从而影响企业文化的建立和发展，最终影响企业的经营发展。

2、企业文化、价值观在企业培训中贯彻。

通常，企业会通过各类培训活动，采用不同的培训方式，如培训学习班、“师傅带徒弟”等方式将企业文化、核心价值观在这些培训班活动中传达给员工，营造企业的文化氛围，潜移默化地影响并改变员工的行为。

3．融入员工的绩效与激励之中。

企业应将企业文化、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过具体的考核指标来达到诠释公司核心价值观的目的。例如，一个制造行业的绩效考核和激励的重点在于产品的产量和质量；而一个高科技企业的绩效考核和激励的重点则在于：专业能力和创新能力。这背后体现的是企业文化的要求。

4．企业文化的形成要与沟通机制相结合。

通过组织各种沟通和反馈活动，潜移默化的告诉员工在企业中提倡什么、鼓励什么，树立一些先进典型人员或团队，使全体员工企业文化、核心价值观达到理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。

三、塑造“皮肤”——塑造企业文化的氛围及外观形象

企业的氛围是指员工在企业中能直接感受到的气氛，也就是企业的“风气”，它也能够给外界带来直观的感受。例如，我们通常能感觉到，两个来自同一个公司尤其是有深厚文化积淀的大公司的人，有一种很相似的感觉。而不同公司文化熏陶出来的人感觉也不同，例如HP的人温厚，Intel的人凌厉。